机器人技术卫生经济学

为什么这对卫生经济学很重要

机器人已经从工业上的新奇事物,变成了卫生和照护领域的常规存在。手术机器人每年在全球协助数十万例手术;药房和实验室将配药和样本处理自动化;自主推车在医院地下室运送床单和餐食;康复机器人带领中风患者进行任何治疗师的肩膀都无法承受的重复训练;而老龄化社会——日本尤为明显——正在测试能够搬运、监测和陪伴的机器人。这笔资金规模巨大,在结构上与大多数卫生支出不同:一台手术机器人是一笔数百万美元的资本采购,附带服务合同和按手术次数计费的耗材,而且是提前多年购买的,其能否带来收益尚未可知。

其经济学问题在于,机器人是按照声望的方式被购买的,却是按照资本的方式被支付的。一家购置了手术机器人的医院,已经把灵活的预算转化为一项带有高额常设成本的固定资产,从那天起,它就面临着财务和声誉两方面的压力,要去使用它——无论每一个边际病例是否真的受益。关于机器人辅助手术的证据常常显示,对某些手术而言恢复更快,而对另一些手术而言优势微弱或未经证实,而每例成本却显著更高;诚实的评估问题很少是"这台机器人令人印象深刻吗",而是"对于哪些手术、相对于哪种比较对象、在什么样的手术量下,这台机器才能证明自身的合理性?"与此同时,那种军备竞赛式的动态——医院为了吸引患者、为了招募外科医生而宣传机器人——会推动采纳速度远远超前于证据。

对管理者而言,其利害关系有三重。第一,是机会成本最尖锐的体现:一台机器人的价格相当于某种其他服务十年的投入,而它的常设成本会在剪彩仪式很久之后继续挤占灵活的支出。第二,是人力:机器人改变了任务、技能和人员配置的经济学——有时能缓解真实的短缺,有时则重新分配工作、同时增加成本——而这种区别决定了如果确有价值,价值究竟来自何处(劳动力市场机制属于主题3.6《卫生人力与劳动力市场》的内容)。第三,是照护本身:在康复和长期照护领域,机器人触及的是照顾人的这种亲密劳动,其经济学必须与患者和照护者真正看重的东西一并权衡。

核心概念

卫生领域的机器人技术涵盖若干在经济学上截然不同的类别。机器人辅助手术——以长期占主导地位的达芬奇手术系统为代表——让外科医生坐在操作台前,以增强的灵巧度和视野控制器械。康复机器人技术提供高重复次数的治疗,包括支持站立和步态的动力外骨骼。物流自动化——自动导引车车队、药房配药机器人、自动化实验室流水线——完成患者从未见过的医院工作。而社交机器人这一类别则涉及照护和陪伴,其经济学与老龄化的人口结构紧密相关(见主题3.8《长期照护与社会照护经济学》)。这些类别共享着机械设备,却并不共享经济学:每一类都有其自身的成本结构、证据基础和失败模式,笼统地评价"机器人技术"是一种范畴错误。

第一个共通的概念是资本密集度。一台机器人是一笔资本支出:一笔预先产生的巨大固定成本,如果能够收回的话,要经过多年的使用才能收回。因此,其经济学的关键在于产能利用率:无论一台机器一年做两百例手术还是八百例手术,其成本大致相同,因此每例成本会随手术量的增加而急剧下降。这正是为什么机器人经济学奖励集中化——由更少的场所完成更多的病例——而惩罚每家医院都购买自己一台利用率不足的机器这种"插旗"式的模式。这也是为什么总成本比标价更重要:服务合同和按病例计费的耗材(手术机器人领域的一种"剃刀加刀片"式定价模式),在机器的整个生命周期内往往超过购买价格。

第二个概念是学习曲线:结果和速度会随着操作者和团队经验的增加而改善,这带来三种经济后果。早期病例更慢、风险更高、成本也更高——这是采纳过程中一项商业方案通常会忽略的真实成本。从成熟中心得出的收益,不会自动转移到一个新手中心。而这条曲线再次支持集中化,因为将病例稀疏地分散到许多团队中,会使每个人都停留在这条曲线昂贵的起始阶段。诸如IDEAL协作组织的分阶段模型这样的手术创新评估框架之所以存在,正是因为一项技术的价值无法从其最早期或最专家级的结果中读出。

第三个概念是本书在各处都应用的比较对象纪律(主题2.1《经济评价》):一台机器人必须胜过目前最佳的替代方案,而不是在腹腔镜手术已成为标准时去比较开放手术,也不是在传统物理治疗是替代方案时去比较"不进行治疗"。机器人辅助手术的证据基础在不同手术之间参差不齐——对某些手术而言,恢复和并发症方面的优势是一致的;对另一些手术而言,试验发现在更高的每例成本下几乎没有结果差异——因此评估必须针对具体手术,而非在平台层面进行。同样的纪律也适用于康复和照护机器人:问题在于,在你实际面对的手术量和人员配置现实下,相较于由人来提供的替代方案,其增量收益是什么。

第四个概念是劳动替代与增强之争,这与主题5.3《人工智能卫生经济学》共通,但在这里体现为物理形态。一台真正取代配药劳动的药房机器人,可以兑现节约并减少差错;一副能让一名治疗师监督更多疗程的外骨骼,增强了稀缺的能力;而一台手术机器人通常会增加资本和耗材成本,同时改变而非减少手术室的人员配置。在照护环境中,搬运机器人应对的是一个真实的职业伤害经济学问题——背部损伤是照护工作者缺勤和提前离职的驱动因素——而陪伴机器人则引发了更棘手的问题,即被替代的究竟是什么,以及照护的关系核心(见主题3.8《长期照护与社会照护经济学》)是否正是被经济化掉的那部分。当理由是缓解人力压力时,应针对真实的劳动力市场对其加以检验:一台以短缺为由被证明合理的机器,必须真正缓解那种短缺,而不仅仅是转移工作。

最后,机器人也是运行在软件之上的机器:它们继承了主题5.4《软件工程卫生经济学》中的维护、升级、网络安全和供应商锁定经济学,并且越来越多地涉及主题5.3《人工智能卫生经济学》中的算法和数据问题。一台机器人的专有耗材、服务合同和培训生态系统,在设计上就是一种锁定;竞争进入手术机器人领域,只会为那些保留了转换自由的买家改变价格。远程手术——通过网络进行远距离操作——在经济上仍然处于边缘地位,但它说明了前沿所在:机器作为稀缺专业知识的传输渠道,而非某一间手术室的固定设备。

最佳实践

1. 评估具体手术,而非整个平台。 "这台机器人"本身没有成本效益;具体的用途才有。应逐项手术地针对真正的现行标准(通常是腹腔镜手术或熟练的传统照护)来建立论证,只为该手术有证据支持的收益计入功劳,并做好准备批准某些用途、同时拒绝其他用途。

2. 对整个生命周期进行成本核算,包括刀片本身。 应在该平台现实的生命周期内,汇总采购、服务合同、按病例计费的耗材、手术室时间的变化、培训和最终更换的成本,再除以诚实的手术量预测。一台在十年内耗材和服务费用超过其购买价格的机器人,本质上是一份披着资本外衣的订阅服务;应据此加以评估(其可负担性概况属于主题2.5《预算影响与可负担性》的内容)。

3. 让利用率来驱动网络设计。 每例成本会随手术量下降,而学习曲线也奖励集中化,因此应在区域层面规划机器人服务——更少的场所、更高的手术量、共享的培训——而非让每一家有志向的机构各自购买一台机器。如果你预计的手术量无法让一台机器保持忙碌,经济学上的正确答案通常是转诊、共享,或等待,而非购买。

4. 将学习曲线的成本计入决策之中。 应将监督指导、延长的早期手术时间、病例选择上的审慎,以及对早期结果的审计,都编列为采纳过程中的真实成本;按照手术创新框架(IDEAL)所建议的方式分阶段推行。为一支新手团队宣称成熟中心的结果,是机器人技术版本的"引用别人的试验结果"。

5. 说明价值来自何处——以及谁来兑现它。 更快的恢复只有在床位被关闭或入院人数上升时,才能转化为更短的住院时间来兑现;手术室时间的节约只有在排期表变长时才能兑现;人力压力的缓解只有在空缺、中介机构支出或工伤真正下降时才能兑现。应将每一项声称的收益追踪到它将出现的那条预算科目上,指定一位负责人,并事后加以审计——否则,机器人的收益就会永远只存在于幻灯片之中。

6. 要求提供针对具体手术的证据,并为其贡献数据。 对于每一项拟议的用途,都应要求提供相较于最佳替代方案在结果、并发症和资源使用方面的比较证据——在证据尚不成熟之处,只应在登记研究或研究项目内采纳,使你的病例产生这个答案(其证据机制属于主题2.6《证据综合与荟萃分析》的内容)。营销数量不是证据;外科医生的偏好,无论多么真诚,也不是。

7. 在签约之前先谈判锁定条款。 耗材定价、服务合同条款、培训的可移植性,以及升级权利,比标价本身更能决定该平台的真实成本。应利用竞争平台的出现作为谈判筹码;争取多年期的耗材价格上限和退出条款;并将供应商的生态系统——器械、模拟器、进修项目——视为它被设计成的那种转换成本。

8. 首先对后台部门应用自动化检验。 药房、实验室和物流机器人,往往比临床上的门面工程更容易跨过价值门槛:高任务量、可测量的差错减少、在招聘困难的岗位上真正实现劳动替代。应依据证据和回报、而非可见度来安排采纳顺序——一台消除了一整类用药差错的地下室机器人,可能比一台吸引头条新闻的中庭机器人更有价值。

9. 在照护环境中,让问题来选择机器。 应从已核算成本的问题出发——照护者背部损伤、夜间跌倒、治疗师稀缺、孤独感——并追问,相较于诸如吊架、传感器、人员配置调整或志愿者探访这类替代方案,一台机器人是否是最便宜的、足以解决问题的答案。应让将要使用和接受这项技术的人参与试验,测量他们所看重的东西,并将弃用(设备短暂使用后就被束之高阁)视为这一类别的核心成本风险。

10. 与员工一起捍卫人力方面的论证。 机器人会改变任务、技能,有时还会改变人员编制计划;一个针对员工而设计的部署会遭到抵制,而一个与员工一起设计的部署,则会揭示出商业方案所需要的工作流程真相。应明确说明这是替代还是增强,投资于新技能(包括机器人监督和维护),如果这个方案的依据是减少工伤或提高留任率,就应测量这些结果并加以报告。

11. 为机器缺席的情况做好规划。 机器人会损坏、合同会到期、供应商会退出、型号会被撤回;一项已经忘记如何在没有机器人的情况下运作的服务,已经把一件工具变成了一种依赖。应在临床上有必要之处保持传统技能,制定停机协议,并将退出和更换纳入评估之中——十年的耗材依赖是价格的一部分。

12. 将机器人技术保留在你正常的价值治理体系之内。 声望的引力——捐助方的热情、外科医生招募、市场营销——会使机器人决策偏离本书应用于其他一切事物的纪律。应让每一项提案接受与一种药物同样的卫生技术评估、可负担性和公平审查(机会成本框架见主题3.3《配给》),让这台机器要么凭证据取胜,要么根本不予采纳。

需要与团队讨论的问题

1. 这台机器人究竟针对哪些手术——按具体手术逐一比较,证据相对于我们目前的实际做法说了什么? 平台层面的热情掩盖了手术层面的差异:同一台机器可能在一种手术上证据充分,而在另一种手术上尚未得到证实。应强制要求提案说明预期的病例构成及其手术量,并对每一种手术如实说明比较对象——通常是腹腔镜手术或熟练的开放手术,而非一个稻草人——以及在结果、并发症和资源使用方面的预期收益。应审视证据的来源:成熟的高手术量中心、供应商赞助的病例系列,还是与你的环境相似的试验?张力在于,纸面上能证明购买合理性的病例构成,往往比证据所支持的病例构成更宽泛,因为需要手术量才能使算式成立。一个诚实的答案会批准一份具名的、有证据支持的手术清单,将不确定的手术纳入登记研究或研究项目的条件之中,并接受"目前不适用这项手术"是这一流程的一个合理产出。

2. 这个平台真实的十年成本是多少,我们必须维持怎样的手术量才能使每例成本合理? 购买价格只是可见的一小部分:服务合同、按病例计费的耗材、培训、手术室时间的影响,以及最终的更换,通常才是主导因素。应构建完整的成本结构,然后除以不同的手术量情景——现实的、乐观的,以及供应商所宣称的——看看每例成本相对于替代技术落在什么位置。应追问,如果手术量不如预期会怎样:哪些预算承担常设成本,是否会由此产生压力,仅仅为了喂养这台机器而扩大适应症?这最后一种动态,正是机器人经济学核心中悄然发生的腐化——利用率压力将一个评估问题变成了一个营销问题。一个诚实的答案会说明盈亏平衡的手术量,指明使其可信的转诊和网络承诺,并预先承诺,如果利用率不足,不会超出证据范围扩大适应症。

3. 收益究竟将在哪里被兑现,谁对兑现它们负责? 机器人商业方案是用可转换的通货构建的——床位天数、手术室分钟数、恢复时间、人力缓解——这些只有在有人将其转化时才会变成金钱或健康。应追踪每一项声称的收益到其最终归宿:更短的住院时间究竟变成了什么——关闭的床位、更多的入院人数,还是没有任何账目记录的走廊压力缓解?手术室分钟数变成了排期表上更多的病例,还是被超时所吸收的空闲?人力缓解变成了更低的中介机构支出、更少的工伤,还是根本没有任何可测量的东西?张力在于,分散的收益是真实的,但如果没有设计就无法兑现,而批准购买的人往往并非必须实现这些节约的人。一个诚实的答案会将每一项收益与一条预算科目和一位具名的负责人相绑定,在批准之前就设定后续审计日期,并将任何无人同意负责的收益贴现为零。

4. 我们购买的是人力缓解,还是人力重新分配——受影响的人力是否同意? 自动化方面的宣称理应接受替代与增强的纪律检验:一台从一个招不到人的岗位上移除任务的配药机器人,是缓解;而一个改变了助手角色、同时增加了一名技术员的手术平台,是带有额外成本的重新分配。应追问哪些任务消失了,哪些任务出现了(监督、维护、故障排除),哪些技能必须被培训并保持更新,以及随着时间推移传统能力会怎样——当机器停机、或患者不适合使用机器人时,去技能化就变得重要。在照护环境中,还应加上一个更棘手的问题:被替代的究竟是搬运、监测,还是人的陪伴本身。张力在于,最接近这项工作的员工既能看到工作流程的真相,也能感受到威胁,因此他们的证词既最具信息量,也最充满矛盾。一个诚实的答案会具体绘制出任务变化,为培训和维持的备用技能编列预算,让受影响的员工参与试验设计,并测量该方案所宣称的人力结果——工伤、留任率、中介机构支出。

5. 锁定条款是什么,在第八年离开这家供应商将花费我们多少? 手术机器人技术尤其是一门生态系统生意:按病例定价的专有耗材、服务合同、模拟器、进修项目,以及使得在位者的下一台机器成为阻力最小路径的培训通道。应仔细阅读合同中关于耗材价格上涨、服务条款、升级权利,以及供应商被收购或退出时会发生什么的内容;追问日后能否可信地引入竞争平台,以及再培训和双轨运行会花费多少。张力是时间性的:锁定条款在购买时最容易修正,那时关系融洽、替代方案也是现成的,而到续约时则不可能修正,那时你的外科医生已经受过培训,你的耗材库存是专有的,你的患者也已经排好了期。一个诚实的答案会现在就为退出定价,以书面形式确保价格上限和可移植性,并将供应商生态系统的慷慨——免费培训、进修基金——视为它被设计成的那种转换成本。

6. 这笔资本投在别处能否买到更多的健康——我们能大声说出这一点吗? 一台机器人是卫生机构所做的最显眼的采购之一,其机会成本也相应地具体:同样的数百万,是十年的治疗师、一项社区诊断服务,或一个等候名单更短的内窥镜检查室。应把各种替代方案明确地摆上台面,以健康而非声望的术语进行比较——然后审视那些使这台机器人难以拒绝的压力:捐助方对可以命名的机器的偏好、外科医生的招募和留任、竞争对手的营销、董事会的自豪感。这些压力是真实的经济因素——失去外科医生是有代价的——但它们应当被明确指出、定价并权衡,而进入评估过程,而不是被夹带进夸大的临床主张之中。张力在于,房间里的每个人都知道声望方面的论点,却没有人愿意说出来。一个诚实的答案会认真地为各种替代方案定价,将招募和声誉方面的论证与临床论证分开陈述,并愿意——如有必要,公开地——得出机器人败下阵来的结论。

实践中的卫生经济学案例

一个虚构的日本县级医院网络,在同一轮资本投入中面临两项机器人技术提案。旗舰医院的外科部门要求购置第二台手术机器人,理由是第一台的利用率已满,以及竞争对手医院的宣传。与此同时,该网络的长期照护部门提出了一个组合方案:在三家护理机构中配备转移辅助(搬运)机器人和夜间监测传感器,旨在应对该部门两项已核算成本的危机——照护工作者背部损伤导致的缺勤和提前退休,以及本地劳动力市场根本无法填补的夜班人手缺口。

该网络的卫生经济学家依据同一个框架对这两项方案进行了评估,而这本身就是关键所在。手术方面的提案被强制从平台层面下沉到手术层面:第一台机器人的病例构成接受了审计,分析发现,其病例分为两部分——一部分手术有证据支持恢复方面的显著优势,另一部分不断增长的尾部病例,试验显示相较于腹腔镜手术几乎没有结果差异,却要付出显著更高的每例成本——审计推测,增加这些病例,部分是为了保持利用率。第二台机器十年成本结构——服务、按病例计费的耗材、培训、更换——所设定的盈亏平衡手术量,单靠有证据支持的手术是无法达到的。经济学家们还检验了外科医生们最坚持的招募论点:失去泌尿科培训医生流向机器人手术中心确实有真实的成本,他们对此单独进行了定价和呈现,而不是让它夸大临床方面的主张。

照护机器人方面的提案是从已核算成本的问题出发的,而非从机器出发。背部损伤正在给该部门带来可测量的缺勤、工伤赔偿,以及经验丰富的员工因提前退出而流失的代价;夜班人手缺口正在靠中介机构的溢价来填补。搬运机器人和监测传感器被与非机器人替代方案——天花板吊架、人员配置重新设计——进行了比较,并在一家机构中进行了试点,让照护工作者参与设备的选择,因为该部门自己的历史中就有过由采购部门在没有搬运人员参与的情况下选定、随后被束之高阁的设备。这次试点测量了商业方案所宣称的内容:工伤报告、缺勤、中介机构工时、夜间跌倒,以及——通过对住户和家属的访谈——监测感觉起来是安全保障,还是监控。

结果颠覆了该网络本能的排序。照护组合方案显示出工伤和中介机构支出的可测量下降,并获得了员工的高度认可,因此被推广到各机构;它的回报并不光鲜,却是真实的。第二台手术机器人被推迟:有证据支持的手术被整合到现有机器上、以更高的手术量运行(改善了其每例成本,并使团队进一步接近学习曲线的后段),一项转诊协议将两条低手术量的手术线转给邻县一家手术量更高的中心,而招募风险则被直接应对——通过一项机器人手术培训合作项目——花费仅为一个平台成本的一小部分。董事会所汲取的教训正是本主题的核心教训:能带来回报的机器人,是那种针对已核算成本的问题、以证据所支持的手术量购买、并有人对其收益的兑现负责的机器人。

四种部门视角

初创企业

一家健康机器人初创企业承载着软件企业所能避免的硬件经济学:每一台设备的制造都要花费真金白银,迭代缓慢,而且必须作为医疗器械跨越监管门槛,因此资本消耗更快,转型也更困难。商业上的诱惑是生态系统打法——专有耗材和服务收入——投资者会为此奖励,但买家越来越多地将其定价为锁定效应;可信的替代方案是凭每病例的证明价值和透明的全生命周期成本取胜。证据策略是攸关生死的:一家从第一个原型开始就为针对具体手术的比较研究、登记研究参与和诚实的卫生经济学建模而设计的初创企业,构建出的是报销和医院委员会最终会要求的档案,而一家依靠演示厅推销的企业,则会加入被弃用的机器之列。

小型企业

一家规模较小但已站稳脚跟的服务提供者——一家独立手术诊所、一家康复诊所、一家家族经营的养老院——面对的是机器人经济学中最不宽容的一面:固定成本与巨头相同,但用以分摊它的手术量却不是。理性的姿态是获取可及性而非所有权——转诊到手术量更高的机器人中心、租赁和按次使用模式、共享的区域设备资源池——以及在规模几乎无关紧要之处进行选择性采纳,例如一台诊所能保持忙碌的小型康复设备,或一件价值在于预防工伤而非吞吐量的搬运辅助设备。它独有的风险是小规模下的声望陷阱:为彰显现代化而购买的一台机器,正在悄悄侵蚀利润。这里的纪律是让利用率算式来做决定,而非展示厅。

大型企业

一家大型医院集团或照护连锁机构,是机器人经济学真正能够运作起来的地方——也是失败会被放大的地方。投资组合纪律是这里独有的工具:将手术平台集中在拥有全网转诊路径的高手术量中心、通过平台标准化来统筹培训和备用能力、以机队规模谈判耗材和服务、并运行一个审计所承诺的床位天数和人力缓解是否真的兑现的收益实现职能。大型企业也掌握着军备竞赛式的动态:当相互竞争的医院集团彼此宣传机器人时,采纳速度会在整个系统范围内超前于证据,只有一条集团层面的治理规则——手术依据证据获批,声望单独定价——才能保持这个投资组合的诚实。多个场所的后台自动化,虽不光鲜却可复制,往往是集团最好的机器人技术投资。

政府

一个部委、国家支付方或监管机构通过三个杠杆塑造着机器人经济学:市场准入(器械监管)、扩散(什么会被报销、相对于传统技术的价格差异是多少),以及规划(高成本平台是集中在指定中心,还是因机构雄心而分散)。报销设计是最锋利的工具——无论证据如何都为机器人辅助手术支付溢价,会招致平台"喂养",而与证据挂钩的、针对具体手术的付款,则会将机器引向其经过证实的用途。老龄化社会的政府也直接资助照护机器人的开发和采纳,正如日本所做的那样,那里的政策依据既建立在人口结构上,也建立在单位经济学上。政府独有的职责是网络视角:集中手术量,使公共系统获得任何单一有志向的医院都无法获得的学习曲线和利用率经济效益(其规划机制属于主题3.1《卫生系统》的内容;采购技艺属于主题3.10《战略性购买与购买规划》的内容)。

常见失败模式

• 购买平台,却不评估任何东西。 仅凭笼统的热情、没有手术层面的证据就批准"一台机器人"。对策: 针对真实的比较对象评估并批准具名的手术清单;将其余的纳入研究项目。

• 标价近视症。 忽视服务合同、耗材、培训和更换成本。对策: 在任何签字之前先构建全生命周期成本结构和盈亏平衡手术量。

• 喂养这台机器。 为了让一台利用率不足的机器人保持忙碌,而超出证据范围扩大适应症。对策: 在购买之前就在网络层面规划利用率;临床上治理适应症清单,并对其漂移进行审计。

• 遗漏学习曲线。 从第一个病例起就为一支新手团队宣称成熟中心的结果。对策: 为监督指导和分阶段采纳编列预算;依据这条曲线审计早期结果。

• 无人兑现的收益。 床位天数和手术室分钟数在商业方案中被大肆庆祝,此后却再也不见踪影。对策: 将每一项收益与一条预算科目和一位负责人相绑定;在设定的日期审计其实现情况。

• 将声望夹带进临床主张之中。 招募、营销和捐助方的压力夸大了健康层面的论证。对策: 单独说明并为声誉方面的论证定价;让临床论证凭证据站得住脚。

• 在没有照护者参与的情况下选择照护机器人。 为照护环境采购设备,却没有让必须与之共处的员工和住户参与,随后被弃用。对策: 共同设计试验,将接受度和弃用率作为一等结果来测量。

• 没有备用方案的依赖。 传统技能萎缩,停机未经规划,退出未经定价。对策: 维持备用能力,制定停机协议,并在评估中为退出定价。

成熟度模型

检查清单

• 针对真实的现行标准逐项手术地进行评估,绝不在平台层面进行评估。
• 构建十年成本结构——服务、耗材、培训、更换——并说明盈亏平衡手术量。
• 在网络层面规划利用率;集中手术量,而非分散机器。
• 为学习曲线编列预算:监督指导、分阶段采纳、早期结果审计。
• 将每一项声称的收益与一条预算科目和一位具名的负责人相绑定,并在批准时设定审计日期。
• 要求提供针对具体手术的比较证据;未经证实的用途仅在登记研究或研究项目内采纳。
• 在签约之前谈判耗材价格上限、服务条款、培训可移植性和退出权利。
• 依据证据和回报、而非可见度来安排后台自动化的顺序。
• 在照护环境中,从已核算成本的问题出发,比较非机器人替代方案,并与员工和住户共同设计试验。
• 明确说明是替代还是增强,并测量所宣称的人力结果。
• 维持备用技能和停机协议;在评估中为退出和更换定价。
• 让每一项机器人技术提案接受标准的卫生技术评估、可负担性和公平治理,声望单独定价。

主要来源

• IDEAL协作组织 — 用于评价手术创新(包括机器人辅助技术)的分阶段框架(构想、开发、探索、评估、长期研究)。
• 国际机器人联合会 — 《世界机器人》报告,提供全球服务和医疗机器人技术的规模和增长数据。
• NICE及其他卫生技术评估机构针对机器人辅助手术的具体手术指导,作为按手术而非按平台进行评估的范例。
• 针对特定手术的机器人辅助手术Cochrane系统评价——相对于腹腔镜和开放手术替代方案的比较证据基础。
• 日本关于照护机器人设备的国家项目(经济产业省/日本医疗研究开发机构),是应对老龄化社会的照护机器人技术领域的领先政策实验。
• ISPOR关于医疗器械经济评价的良好实践指南,包括资本密集型技术。

参考文献

1. Robotics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Robotics
2. Robot-assisted surgery — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Robot-assisted_surgery
3. Da Vinci Surgical System — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Da_Vinci_Surgical_System
4. Rehabilitation robotics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Rehabilitation_robotics
5. Powered exoskeleton — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Powered_exoskeleton
6. Automated guided vehicle — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Automated_guided_vehicle
7. Social robot — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_robot
8. Capital expenditure — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capital_expenditure
9. Capacity utilization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_utilization
10. Learning curve — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_curve
11. Remote surgery — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Remote_surgery
12. IDEAL Collaboration — Framework for surgical innovation — https://www.ideal-collaboration.net/
13. International Federation of Robotics — World Robotics — https://ifr.org/